La internacionalización exige pensar globalmente y actuar localmente
Una vez alcanzado el tamaño crítico, las empresas de productos de gran consumo, productos especializados o distribución del sector TIC están prácticamente obligadas a expandirse fuera de sus fronteras para conservar sus expectativas de crecimiento. El procedimiento es complejo y delicado, ya que los factores de riesgo son múltiples: ¿En qué territorio invertir primero, con qué modelo de distribución? ¿Cuáles son las especificidades culturales, normativas y tecnológicas de ese país? ¿Cómo encontrar en el lugar de destino el personal necesario? ¿Cómo armonizar los procesos entre la central y la red de tiendas, distanciados por cientos o miles de kilómetros? Todos estos aspectos deben estar resueltos a la hora de considerar la cuestión de la internacionalización.
Cada distribuidor especializado presenta una situación diferente en lo que se refiere a su desarrollo internacional. Entre un distribuidor especializado que abre un tienda en un país limítrofe y un grupo generalista que despliega a la vez varias decenas de tiendas en tres continentes, los retos y medios movilizados no tienen nada que ver. Sin embargo, en ambos casos la expansión internacional sigue siendo, ante todo, una voluntad estratégica de la empresa.
Una internacionalización puede responder a la oportunidad de compra de una red de tiendas existente o a una lógica de anticipación (adelantarme a mis competidores). A menudo nos basamos en estudios de mercado que nos indican si el proyecto es válido o no, además de las recomendaciones formuladas por consultoras especializadas en exportación, en modelos económicos o en organización empresarial. Según la especialización del distribuidor, todo o parte de su modelo y de su catálogo podrá ser exportado tal cual. El gran error es pensar que la estrategia ganadora en un país puede funcionar en todos los demás. El éxito de una implantación fuera de las fronteras se basa, en primer lugar, en la capacidad de la empresa para comprender y adecuarse a las particularidades de cada país.
Armonizar y formalizar los procesos
Una vez contratados los equipos de venta y de soporte local, el siguiente paso es instalar el sistema de información correspondiente. En función del deseo de otorgar un mayor o menor grado de autonomía a la entidad creada, la central adaptará los parámetros de compra y de reaprovisionamiento, los márgenes de maniobra sobre los precios y las promociones, el surtido de las colecciones y de los productos. El factor clave: El diálogo entre la central y los puntos de venta extranjeros sólo será eficaz si los procesos funcionales y comerciales son homogéneos. De esta manera, es fundamental invertir el tiempo necesario en un primer momento para poner por escrito las acciones relacionadas con la venta, la gestión, los recursos humanos y la tecnología.
Asimismo, es necesario elegir una solución de software de tienda traducida al idioma del país, compatible con el sistema de gestión central. Los primeros meses necesitan varios viajes de ida y vuelta, en sentido literal y figurado, entre la central de la firma y las nuevas filiales, para transferir poco a poco su cultura de empresa y acompañar la puesta en marcha de la red. La legislación relativa al derecho laboral y las actividades comerciales (los haberes, las devoluciones de mercancía, el CRM, etc.) harán que las soluciones de gestión utilizadas por la empresa en central deberán estar adaptadas a nuevos parámetros. Lo mismo ocurrirá con los aspectos contables, el plan de escrituras o el material utilizado (los modelos de impresoras fiscales varían de un país a otro y, a menudo, es necesario recurrir a equipos homologados).
Otra cuestión a destacar es la gestión de conexiones telefónicas entre los puntos de venta y la central. Es importante tener en cuenta que los equipos informáticos enviados sean, igualmente, compatibles con las tomas de corriente del país. Aunque no lo parezca, la suma de todos estos pequeños detalles determinarán el éxito de la implantación.