“Debemos lograr que el canal vea a Novell como una empresa atractiva para hacer negocios”

Estrategia de Canal

Javier Colado, responsable mundial de canal y ‘partners’ de Novell, desvela los pilares sobre los que se articulará la relación del fabricante con su red de 9.000 socios.

Para Novell ya no hay marcha atrás: el fabricante ha puesto la directa y se encamina hacia una política de ventas basada exclusivamente en el canal. Y el último paso que ha dado la compañía para acelerar esta transformación ha sido la creación de un nuevo puesto, el de responsable mundial de canal y ‘partners’, que será desempeñado por el madrileño Javier Colado. Antes de partir hacia Massachusetts (Estados Unidos), desde donde reportará directamente a Ron Hovsepian, presidente y CEO de Novell, Colado charló con CHANNEL INSIDER para desvelar algunos de los entresijos de la nueva estrategia de canal de su compañía. Sin aventurarse a dar una fecha, el directivo señaló que su objetivo es lograr que las ventas mundiales de Novell sean cien por cien indirectas “lo más rápido posible”.

Hace casi dos años, Novell decidió convertirse, a nivel global, en una compañía más centrada en el canal. ¿Qué papel jugaba hasta entonces la red de venta indirecta en el fabricante y por qué motivos se tomó esta decisión?

En realidad, en sus orígenes Novell fue una de las primeras empresas que comenzó a trabajar con una estrategia cien por cien canal. Sin embargo, con el paso de los años la compañía se fue enfocando en los grandes clientes, a los que empezó a atender directamente y la situación cambió hasta tal punto que hace aproximadamente una década más del 50% de las ventas ya eran directas. Pero hace unos dos años Novell decidió volver a trabajar de la forma en la que lo hacía al principio, más que nada porque el modelo de venta directa es muy difícil de implementar y la compañía necesita a los ‘partners’ para seguir creciendo.

Entonces, ¿cuál es exactamente el reto? ¿Abandonar por completo la venta directa a nivel mundial?

El objetivo es convertirse en una empresa cien por cien orientada al canal, así que el principal reto es hacer crecer las ventas a través de los ‘partners’ y que el porcentaje que hacemos en directo vaya disminuyendo.

Y después del nuevo rumbo iniciado hace dos años, ¿cómo están ahora mismo esos porcentajes?

Ese dato es el primero que quiero saber, porque aún no lo sé con precisión. Pero ahora mismo más del 50% de nuestros ingresos ya son indirectos.

Todo gracias a una red mundial de 9.000 socios…

Hubo muchos ‘partners’ que dejaron de trabajar con nosotros cuando empezamos a atender directamente a algunas cuentas. Pero durante estos años Novell no perdió a todos sus socios, sino que mantuvo la relación con algunos que siguieron siendo muy fieles y ése es uno de nuestros principales activos. A estos ‘partners’ que conservamos hemos añadido otros nuevos durante los últimos dos años hasta sumar esos 9.000.

¿En qué zonas se antoja más complicado lograr esos ingresos cien por cien indirectos?

Cada país es un mundo. En algunas zonas ya tenemos el número adecuado de ‘partners’ y sólo hay que poner actividades en marcha con esos socios par aumentar el negocio. Sin embargo, en otros países no contamos con los ‘partners’ suficientes o los que tenemos no son los más adecuados porque no cubren algunas de nuestras soluciones, así que en estos casos habrá que reclutar ‘partners’ nuevos y formarlos para comenzar a generar negocio con ellos, es decir, empezar casi desde cero.

¿Qué nuevos instrumentos pondrán a disposición del canal para lograr sus objetivos?

Nos vamos a respaldar en tres pilares. El primero de ellos es clave y consiste en lograr que los ‘partners’, cuando piensen en Novell, nos vean como una empresa con la que es interesante hacer negocio y ganar dinero. Queremos convertirnos, de verdad, en una compañía muy atractiva para el socio. En este sentido, ya tenemos un programa de canal que siempre es susceptible de ser mejorado, así que intentaremos hacerlo un poco más atractivo desde el punto de vista de proposición de negocio.

En segundo lugar, queremos que para los ‘partners’ sea más sencillo trabajar con nosotros, así que estamos invirtiendo mucho tiempo y esfuerzo para facilitarles el acceso a cualquier tipo de formación que necesiten.

Y, por último, personalizaremos al máximo el marketing ofreciendo al socio un menú con diferentes actividades que luego podremos desarrollar conjuntamente.

¿Y cómo aumentarán el atractivo de su programa de canal?

Tenemos que hacerle ver al socio que cuenta con numerosas posibilidades para ganar mucho dinero con Novell. Y es que, más allá del margen que obtenga con la venta de licencias, el canal puede aumentar su negocio con la aportación de consultoría, soporte y servicios profesionales. Nuestras soluciones necesitan muchos servicios alrededor. Por poner un ejemplo, en un proyecto de gestión de identidades la parte de licencias puede representar menos de una tercera parte del negocio. El resto es todo consultoría y servicios profesionales y eso ahora resulta muy atractivo para los ‘partners’.

Al asumir su nuevo cargo, afirmó que iba a continuar con la estrategia mundial ya iniciada hace dos años, pero intentado acelerar esa transformación. ¿Cómo pretende espolear esos cambios?

Es preciso maximizar los márgenes del canal en la parte de reventa de las licencias, pero sobre todo hay que lograr que los ‘partners’ ganen mucho dinero con los servicios. Y para ello debemos asegurarnos de que los proyectos son abordados por socios de primer nivel que aportan servicios de forma muy profesional.

Si tenemos en cuenta que en España las ventas de su compañía son prácticamente 100% indirectas, ¿sólo es una casualidad que Novell haya confiado esta tarea a un español?

No lo sé. Yo llegué a Novell procedente de McAfee, donde pasé por una historia muy parecida: cuando entré allí, casi toda la facturación era directa y al final conseguimos convertirnos en una empresa de canal. Así que cuando asumí el cargo de vicepresidente y director general de Novell en EMEA empecé a hacer exactamente lo mismo pero no sólo en España, sino también en Gran Bretaña, Francia, Portugal, Italia y Grecia. En todos esos países hemos desarrollado mucho la venta indirecta y nos hemos convertido en una empresa casi cien por cien canal.

En concreto, mientras ostentó su anterior cargo, en menos de dos años las ventas indirectas en EMEA pasaron de menos del 50% al 80% del total, así que da la impresión de que esta transformación ha influido en su reciente nombramiento.

Eso sólo es una estimación y por desgracia no tengo aún los datos concretos, pero lo cierto es que en todos estos países ahora mismo casi todo se factura a través del canal, mientras que hace dos años había un porcentaje mucho más alto de ventas directas. Por lo tanto, está claro que esa orientación hacia el canal, unida al hecho de que en EMEA estamos creciendo, ha influido en la decisión de mi nombramiento.